摘要：在工程机械行业发展迅猛时期，作为工程机械产业链中重要环节的代理商不断发展壮大，但是中小代理商要想在日益激烈的市场竞争环境，求生存、求发展，必须通过建立有效的内部控制体系解决日益显现的管理问题。

关键词：内部控制；　代理商；　经营管理

目前，工程机械代理商业务模式包含设备和配件销售、维修（含二手设备置换）、售后服务、技术培训、租赁等。之前，工程机械厂商更关注代理商在其负责销售区域市场占有率，资金回笼、三包到位服务等影响厂商经营的关键指标。随着在工程机械市场大幅下滑且进入买方市场，厂商产品同质化程度较高，各品牌代理商的竞争程度日益激烈，部分小代理商因其管理意识淡薄、管理手段粗放的恶果显现，惨淡维持经营，甚至拟退出厂商代理渠道；厂商为持续获得市场终端前沿信息，维持设备销售，不得不对营销渠道进行整合，通过收购（或新设）方式设立厂商的直营销售公司，接收原代理商的销售渠道、资产、人员。

一、工程机械厂商和中小代理商管理手段的差异分析

中小代理商多为中小型民营企业，重经营轻管理，为达成销售目的，选择忽略业务风险。企业内部控制环境薄弱，管理制度不健全；内部控制手段不足，当企业经营者和股东为同一人员时，“一言堂”现象普遍存在，流程制度形同虚设；普通员工流动性较大且素质普遍不高。而工程机械厂商一般为大型企业或者上市公司，经营管理较为规范，并已建立内部控制规范体系，有管理经验丰富的专业人员，内部控制质量较高。这两类公司无论是在业务规模、管理水平、专业从业人员等都有较大差异。

二、内部控制风险分析、诊断

原代理商的经营风险不仅来自于外部市场竞争压力，也来自于企业自身内部，厂商基于其控股的直营公司合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务信息真实完整、提高经营效率和资产运营效率的目的，必须建立符合行业特点的直营公司内部控制体系，解决原业务管理痛点。直营公司成立后，厂商派专业人员利用多种方式对原公司内部控制系统进行梳理和诊断。通过对原代理商部门负责人和骨干人员访谈，对原制度、岗位职责分析，从中了解制度体系的设计、执行情况及业务风险点。主要发现的问题有：第一，公司整体层面未建立完整内部控制体系。仅有部分关键部门建立的业务层面管理制度。第二，部分流程制度内容不完整或要求不明确，造成制度与实际操作不符或未执行。第三，业务不相容岗位未分离，容易产生舞弊行为。

三、直营公司内部控制改进建议

原代理商内部控制的缺陷，如不及时整改，不仅影响直营公司销售业务开展，也可能产生风险事件给直营公司带来实质性损失，并影响集团声誉。直营公司的内控体系建设从以下几个方面着手：

（一）内部控制环境（1）针对直营公司专业人员或能力不足，仅凭其自身力量可能无法达成集团内部控制体系的建设目标。因此专业人员根据《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引》等国家法律法规及集团管控要求，结合集团总体战略目标和直营公司经营目标、行业特点、风险承受度、成本效益等因素，指导直营公司建立健全内部控制体系；对于直营公司共性存在且有一定难度的问题，则由厂商专业部门、直营公司成立专门项目组共同讨论制定控制措施；（2）在机构设置、权利和责任分配、业务流程方面相互制约、相互监督；将不相容岗位相分离，兼顾成本效益则和运营效率；（3）内部控制建设做为直营公司“一把手”工程，定期或不定期对内部控制进行监督检查，并检查结果纳入其考核范围。

（二）风险评估直营公司外部风险包括经济、国家法规政策、产品技术、其他品牌竞争者、客户等。内部风险包括产品采购、客户销售、服务质量、财务管理、人力资源等。通过重新系统收集内、外部风险，尤其对销售与收款、采购与付款、资金管理、人力资源、预算管理等重要活动风险发生可能性、影响程度进行定性和定量分析，估计风险发生频次，对直营公司风险进行等级分类。

（三）风险控制措施重要业务和高风险业务结合市场实际情况，采取贴近市场的切实可行的风险控制措施，合理的将风险控制在可承受的范围内；非高风险领域及可能对公司影响较小风险，从节约管理成本和促进企业经营效率最大化的角度出发，简化风险控制措施，但定期或不定期采取替代性的控制措施。具体为：（1）制定直营各业务层面流程制度，使得制度涵盖公司经营管理各个业务环节，尤其重点关注资产（存货）管理、销售业务、客户信用、资金收付、费用管理。例如，在销售业务管理方面，近年来设备置换业务比例逐年提升，原二手设备置换销售管理制度滞后，本次制度修订应包括以下几个重要方面：A明确二手设备置换、估价、销售各岗位职责及权限；B制定详细、清晰二手设备置换业务操作流程图；C明确二手设备产权调查事项和归档材料，以避免日后与客户产生纠纷给公司造成不必要的损失；D鉴于置换二手设备品牌杂、设备分散在各地、工况不同等特殊性，无法统一指定第三方评估机构对置换二手设备进行评估；部分设备只能按单台机况和历史销售经验值进行市场化定价，一机一议；为避免舞弊行为发生，设定不相容岗位相分离：二手设备估价、二手设备销售、新机销售不为同一人；E根据历史经验、地区差异制定二手设备估价基本原则；F完善销售人员激励机制，引导其在商业谈判中争取采用对直营公司更有利的销售模式；或与客户谈判最优二手设备置换评估价格；G二手设备估价与客户置换价格偏差较大，影响公司盈利水平的，需要根据授权进行相应的审批。（2）内部控制制度执行方面存在的问题，则重新对各项业务流程控制点进行梳理，对原制度执行不到位的节点与业务部门进行充分沟通，了解制度执行不到位原因，以确定下一步的改进计划，使得制度修订更结合实际，避免制度流于形式，确保内部控制制度有效执行。例如，在客户信用管理方面，原某些销售人员为达成新机销售目的，不按制度流程规定对客户进行信用调查；对部分信用评级较低的客户进行信用销售且也未严格按审批程序进行审批，仅和部门负责人或总经理沟通后即进行；在市场不景气的时候，容易造成大量的呆账坏账，影响公司的现金流，最终可能导致资金链条的断裂。因此建议由信用管理部门牵头完善信用管理制度，包括客户准入标准、信用等级评级、客户档案管理、担保人担保确认。按客户评级结果、结合公司风险承受度等因素，对客户信用进行分级管理；监督销售人员对公司信用政策的执行；加强逾期的客户应收账款催收、对账确认工作，保留催收证明材料；交易金额较大信用销售，要求客户提供资产抵押担保，同时启动客户重大资产变动跟踪机制及应对措施，避免客户抵押担保资产失控，给公司造成不必要损失。在公司费用管理方面，原费用预算管控失控，费用超预算使用；差旅费超过制度规定标准报销的行为时有发生。各业务部门和财务部门共同梳理具体费用管控失控的原因，原差旅费报销制度是否已滞后于市场的一般的消费需求。对目前不适应市场消费、竞争环境的制度结合公司实际能力进行修订。超预算或超制度规定费用事项，建立事前申请审批制度流程，按授权体系的规定完成事前审批后再进行业务处理。

（四）信息沟通与内部监督（1）建立内部控制信息的收集、处理和传递流称。例如，为加强本品牌的市场竞争力，收集与产品相关的法律法规信息、终端客户以及竞争对手在产品性能或质量、销售信用政策、三包服务、等各方面信息，及时发现问题并根据紧急程度按相应的程序进行例行报告、实时报告、专门报告；（2）定期或不定期对内部制度有效性进行自我评价，发现内部控制缺陷，根据市场环境的变化，不断修订和完善内部控制制度，确保业务环节都有相应的制度流程执行。

四、结语

经过近一年的持续改进工作，直营公司在内部控制体系的内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通等制度方面查漏补缺，更切合实际，从而有效的提高了业务部门的制度执行；使得直营公司经营管理合法合规，经营效率和资产运营效率都得到有效提高，能在激烈的市场竞争中得以生存和发展；先行设立的直营公司内部控制体系率先执行，也为今后厂商再新设或收购直营公司的内部控制建设提供丰富的实践经验。

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